La prévision de trésorerie, c’est d’abord une méthodologie

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La prévision de trésorerie, c’est d’abord une méthodologie

Comment rendre fiables et dynamiques ses prévisions de trésorerie ?

Sujet phare de l’actualité des DAF et Trésoriers cette semaine : la prévision de cash ! Pas moins de 3 plateaux, ateliers table ronde autour du sujet, avec des intervenants qui ont fait part de leur retour d’expérience en entreprise. Focus sur notre plateau Universwiftnet animé par 3 experts en trésorerie. Ils ont débattu autour du thème :” Dynamisez et fiabilisez vos prévisions de trésorerie”.

Nos intervenants se sont attachés à aborder la méthodologie de la construction des prévisions de trésorerie, clé de réussite de la mise en place d’un tel projet.

Quel pilotage de la prévision de trésorerie, pour quels besoins ?

Si depuis 1 an, la première priorité a été de se focaliser sur la prévision court terme pour anticiper les problématiques de liquidité, un deuxième impératif est rapidement apparu. En effet,  la crise sanitaire a souvent nécessité de renégocier les échéances avec les partenaires financiers, et d’obtenir de nouveaux financements (PGE). Ces dernières circonstances ont obligé les Directions financières à se projeter sur un horizon plus long (2 à 3 ans). “C’est relativement nouveau dans la façon de travailler de nos clients, qui étaient généralement calquée sur un horizon budgétaire”, déclare Thomas Rubio, Directeur Conseil de CashSolve.

4 horizons de prévisions, pour des besoins de pilotage complémentaires :

♦ Le très court terme : sur 2 à 3 jours, mise à jour quotidiennement. La planification des flux de paiements et d’encaissements va permettre  au Trésorier d’alimenter  sa gestion opérationnelle de Trésorerie.

♦ Le court terme  : à horizon 13 semaines, mise à jour hebdomadaire ou mensuelle. Elle sert à anticiper les risques de liquidités et arbitrer les financements. Elle offre la possibilité d’avoir des actions rapides “ Quick win” sur les filiales.

♦ Le moyen terme : horizon budgétaire/ 12 mois glissants, avec mise à jour au mois ou trimestre.

♦ Le long terme : 3 à 5 ans, avec une mise à jour de minimum 1/an pour la planification financière.

Ces 2 dernières prévisions permettent de monitorer la performance financière, de poser les décisions stratégiques.

Des horizons différents selon les métiers et fonctions

Par ailleurs, du trésorier au cash controller, les horizons des prévisions diffèrent. En effet, le trésorier va se concentrer sur sa trésorerie opérationnelle, et l’optimisation de ses liquidités et des risques de change. Nous sommes donc plutôt sur un horizon court terme à moyen terme.

Les équipes finances, quant à elles, vont axer leur travail sur la performance financière et communiquer leurs projections en interne au Comex, mais aussi à l’externe aux actionnaires, banquiers, et aux sociétés de rating.

Le contexte cash et économique

Les besoins ne sont pas les mêmes, selon que l’entreprise est en tension de trésorerie, en croissance, ou cash rich. Par ailleurs, le manque de visibilité économique (confinement, déconfinement, reconfinement) oblige à une projection au-delà de la fin d’année pour anticiper le plus finement possible les différents scénarios. Et là, tout le monde est logé à la même enseigne…

La culture cash se généralise dans les entreprises, véritable changement culturel qui oblige à faire évoluer les modes de fonctionnements à tous les niveaux.

Comment dynamiser ses prévisions ?

  • Mettre à jour régulièrement

La dynamique sera au rendez-vous si et seulement si le cycle de prévisions devient récurrent. Dans un premier temps, il est normal que le process ne soit pas parfait pour le premier jet. L’ analyse des écarts entre le réel et le prévisionnel va permettre de s’ajuster, et de progresser… C’est cette récurrence dans le cycle des prévisions, qui fait entrer alors vraiment dans un système vertueux.

  • Maintenir le modèle

Or, si au départ on peut tout à fait débuter sur Excel, la récurrence des mises à jour va être  difficile à maintenir : des fichiers trop lourds,  peu collaboratifs qui vont vite devenir obsolètes ! Un outil  comme CashSolve permet de mettre en place une méthodologie structurante, sur laquelle on réfléchit en amont avec le client.

  • Fiabiliser l’information

Il est essentiel de s’appuyer sur une bonne information source. La fiabilité des prévisions dépend directement de sa qualité, et de la fréquence de mise à jour de cette information.

  • Mettre en place une organisation 

Cet aspect organisationnel est cependant parfois délaissé. La formalisation et la responsabilisation de tous les acteurs sont des gages de réussite de ce projet. Une organisation rigoureuse et réfléchie sera le moyen d’harmoniser les équipes finance, gestion, trésorerie, consolidation  et comptabilité.

“ Il faut éviter une relation client/fournisseur entre les contributeurs et les consolideurs et cash controllers” insiste Eric Gayno, de Aca,a Cegid Company.

En ce sens, le DAF doit vraiment être un sponsor auprès des équipes. Il doit trouver le bon équilibre entre le besoin de prévisions et les ressources internes de l’entreprise pour les mener à bien.

Quelles analyses mettre en place pour les rendre fiables ?

Ne perdons pas de vue que l’objectif final des prévisions est vraiment d’améliorer la performance cash de l’entreprise et non d’être réduit à un outil de reporting. 

Fiabiliser c’est analyser, comprendre et corriger

Une solution métier fait gagner évidemment en productivité, mais facilite également énormément l’analyse avec des tableaux dynamiques.

  • Bridge réel vs prévisionnel

L’analyse d’écart doit être un réflexe hebdomadaire ou mensuel pour rafraîchir les données. On fera bien la différence entre les écarts d’activités et les écarts des règles.

Exemple : l’augmentation de mes encaissements est-elle due à des ventes supérieures aux prévisions commerciales, ou bien est-ce que je me suis amélioré dans la collecte de mes créances clients ? Ceci permet de corriger son modèle si on constate des erreurs techniques de modélisation et améliorer peu à peu sa prévision.

  • Headroom : Evolution de la dette financière nette/ lignes de financements disponibles

Si on sait anticiper qu’il n’y a pas assez de lignes disponibles pour couvrir le besoin de financement, l’équipe financière va pouvoir prendre des actions, soit sur son pilotage interne pour améliorer son BFR et ainsi réduire sa dette, ou bien aller à la recherche de nouveaux financements ou négocier des décalages d’échéances .

Cette analyse est un excellent moyen d’alerte pour la direction financière.

Comment améliorer son cycle de prévisions ?

Il faut rester humble au départ ! Certes, plus les données de gestion et les données comptables sont fiables, mieux c’est. Mais il ne faut pas forcément attendre les chiffres de la clôture mensuelle à J+ 3 et de faire le rolling forecast budgétaire mensuel pour commencer à établir ses prévisions !

C’est le mécanisme de réflexion et de progression de la méthodologie qui est intéressant. Souvent la mise en place d’une prévision de trésorerie est un prisme qui permet d’identifier des améliorations sur des process comptables ou budgétaires.

Pour conclure : l’amélioration continue de la méthodologie doit être l’objectif à atteindre pour que les prévisions soient fiables et pérennes. Leur fréquence de mise à jour est la clé essentielle pour les rendre dynamiques.

Un projet réussi, c’est aussi un projet qui a été réfléchi en amont de la mise en place des prévisions, avec une organisation structurée de l’équipe finance. Chacun devient alors acteur et responsable de la réussite de l’amélioration du cash. 

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